La globalizzazione dei mercati, l’avvento della rivoluzione digitale e i sempre più frequenti e sorprendenti sconvolgimenti ambientali stanno rendendo iper-complessi gli scenari concorrenziali in gran parte dei business, accentuandone intensità e rischi competitivi. L’unica certezza che imprenditori e manager hanno ormai da anni nel governo delle imprese e delle organizzazioni è il cambiamento continuo. Cambiamento dei bisogni dei consumatori, degli attori dei mercati, delle regole istituzionali e delle condizioni del macroambiente a livello politico, economico, sociale, tecnologico, ambientale e legale. Per fronteggiare questi mutamenti, incessanti e non sempre prevedibili nella loro direzione e impatto, le imprese sono chiamate a ricorrere a nuove risorse e capacità (dynamic capabilities) per adeguare costantemente il set di capacità strategiche necessarie per combinare e finalizzare al meglio le risorse interne ed interne. Una particolare competenza che, più di altre, si rende necessaria è rappresentata dalla capacità di leadership degli attori chiave (proprietari, dirigenti, imprenditori) delle imprese (Hamel, 2008). La leadership si concretizza in una serie di attività finalizzate alla guida ed al governo delle organizzazioni di ogni tipo, sia quelle tradizionalmente orientate al profitto che quelle senza finalità lucrative. Nel contesto delle imprese moderne la leadership rappresenta una funzione strategica che più di altre viene messa a dura prova dagli incessanti cambiamenti dei contesti esterni e delle dinamiche organizzative e che pertanto necessita di essere aggiornata. Il che significa che devono essere aggiornate le diverse competenze, i caratteri ed i valori degli attori organizzativi che svolgono attività di leadership. Ma quali sono gli aspetti che vanno innovati e a quali paradigmi manageriali devono ispirarsi i leader di oggi e del futuro? Con il presente contributo si propone una riflessione in merito a questo interrogativo di ricerca, adottando un approccio concettuale che si ispira al paradigma emergente dell’Humanistic Management (Melè 2003; Spitzech 2011; Pirson 2017; Laszlo 2019; Anadol & Behery 2020), al modello dell’impresa saggia di Nonaka e Takeuchi (2021) ed alla prospettiva della creazione di valore condiviso di Porter e Kramer (2006, 2011). Questi studiosi, sebbene da angolature differenti, convergono nel sottolineare l’importanza di fronteggiare le nuove sfide del cambiamento del capitalismo modificando i principi e le modalità di esercizio della leadership e del lavoro manageriale, a partire dal riconoscere all’impresa un finalismo nuovo, che non si limita a perseguire la massimizzazione dei profitti per i proprietari, ma punta a creare e co-creare valore sostenibile per e con tutti gli stakeholders (Sulkowski, et. al. 2018), attenta alle questioni sociali secondo una prospettiva comunitaria d’impresa (Vicari, 2021). Una visione già sperimentata in Italia negli anni Cinquanta, con l’esemplare esperienza industriale di Olivetti, che possiamo considerare antesignana, nella sua modernità, dell’applicazione concreta della visione umanistica dell’impresa e del management.

L'innovazione nella leadership per creare valore condiviso

Pencarelli Tonino
2022

Abstract

La globalizzazione dei mercati, l’avvento della rivoluzione digitale e i sempre più frequenti e sorprendenti sconvolgimenti ambientali stanno rendendo iper-complessi gli scenari concorrenziali in gran parte dei business, accentuandone intensità e rischi competitivi. L’unica certezza che imprenditori e manager hanno ormai da anni nel governo delle imprese e delle organizzazioni è il cambiamento continuo. Cambiamento dei bisogni dei consumatori, degli attori dei mercati, delle regole istituzionali e delle condizioni del macroambiente a livello politico, economico, sociale, tecnologico, ambientale e legale. Per fronteggiare questi mutamenti, incessanti e non sempre prevedibili nella loro direzione e impatto, le imprese sono chiamate a ricorrere a nuove risorse e capacità (dynamic capabilities) per adeguare costantemente il set di capacità strategiche necessarie per combinare e finalizzare al meglio le risorse interne ed interne. Una particolare competenza che, più di altre, si rende necessaria è rappresentata dalla capacità di leadership degli attori chiave (proprietari, dirigenti, imprenditori) delle imprese (Hamel, 2008). La leadership si concretizza in una serie di attività finalizzate alla guida ed al governo delle organizzazioni di ogni tipo, sia quelle tradizionalmente orientate al profitto che quelle senza finalità lucrative. Nel contesto delle imprese moderne la leadership rappresenta una funzione strategica che più di altre viene messa a dura prova dagli incessanti cambiamenti dei contesti esterni e delle dinamiche organizzative e che pertanto necessita di essere aggiornata. Il che significa che devono essere aggiornate le diverse competenze, i caratteri ed i valori degli attori organizzativi che svolgono attività di leadership. Ma quali sono gli aspetti che vanno innovati e a quali paradigmi manageriali devono ispirarsi i leader di oggi e del futuro? Con il presente contributo si propone una riflessione in merito a questo interrogativo di ricerca, adottando un approccio concettuale che si ispira al paradigma emergente dell’Humanistic Management (Melè 2003; Spitzech 2011; Pirson 2017; Laszlo 2019; Anadol & Behery 2020), al modello dell’impresa saggia di Nonaka e Takeuchi (2021) ed alla prospettiva della creazione di valore condiviso di Porter e Kramer (2006, 2011). Questi studiosi, sebbene da angolature differenti, convergono nel sottolineare l’importanza di fronteggiare le nuove sfide del cambiamento del capitalismo modificando i principi e le modalità di esercizio della leadership e del lavoro manageriale, a partire dal riconoscere all’impresa un finalismo nuovo, che non si limita a perseguire la massimizzazione dei profitti per i proprietari, ma punta a creare e co-creare valore sostenibile per e con tutti gli stakeholders (Sulkowski, et. al. 2018), attenta alle questioni sociali secondo una prospettiva comunitaria d’impresa (Vicari, 2021). Una visione già sperimentata in Italia negli anni Cinquanta, con l’esemplare esperienza industriale di Olivetti, che possiamo considerare antesignana, nella sua modernità, dell’applicazione concreta della visione umanistica dell’impresa e del management.
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